Fuente: Semana Económica

La gestión del talento ha entrado de lleno a la lista de prioridades de las compañías peruanas. Hoy, las vicepresidencias, divisiones y gerencias abocadas a esta tarea avanzan hacia la primera línea de mando, en nuevos esquemas que incluyen una línea directa con los directorios.

A pesar del escenario económico de bajo crecimiento e inflación, los líderes de las compañías no pierden de vista la atracción y retención del talento (ver gráfico). Por el contrario, estos son cada vez más conscientes del impacto que esto tiene en la competitividad de sus organizaciones, de acuerdo con cifras de la consultora Gartner. “Está a la par de importancia con otras prioridades, como la eficiencia operativa y digitalización”, reconoce Jesús García, director general de Arca Continental Perú.

Empresas como Arca Continental, Minsur o Caja Arequipa ya han traducido esa priorización en la integración de comités especializados en sus directorios. Esto busca alinear la gestión operativa con la estrategia. “Es uno de los pilares de nuestro planeamiento. El directorio hace un seguimiento constante de los indicadores y programas de talento”, cuenta María Pía Palacios, presidenta de Caja Arequipa.

La relevancia del talento a nivel de directorio está presente incluso en aquellas compañías que todavía no consolidan dichos comités. Para ello, estas han creado espacios para que la gerencia de talento informe directamente a los directores de la organización. En Backus, por ejemplo, esta presenta resultados cada tres meses ante sus directores, cuenta Katia Cárdenas, Talent Manager.

Un pilar del negocio

Los nuevos esquemas también incluyen a una gerencia de talento —tradicionalmente anclada en administración— más gravitante en el desarrollo integral del negocio. “Ahora el área de gestión humana tiene línea directa con el CEO en la mayoría de empresas”, afirma Mariella Freire, CEO de LHH DBM Perú.

Y es que los líderes empresariales son cada vez más conscientes del peso que tiene el talento para el negocio y para impulsar cambios trascendentales, como los procesos de transformación digital. “Contar con talento ha sido clave para mejorar nuestra propuesta comercial y la digitalización de nuestra actividad”, asegura Kareen Rivas, gerenta de Desarrollo del Talento de Ripley. Por esa necesidad, Cementos Pacasmayo creó en octubre de 2022 una gerencia específica para la gestión de talento, que acompañe el proceso de transformación digital y la búsqueda de nuevos perfiles, cuenta la gerenta, Camila Sauleda.

En un entorno cada vez más competitivo y preocupado por atraer al mejor talento, sin embargo, la amenaza de la rotación crece como un inminente riesgo. Según el ‘Global Workforce of the Future Report’ de LHH DBM, durante el 2022 tres de cada 10 colaboradores estaba pensando en renunciar. Y, en contextos como este, la especialización del trabajo vuelve más costosa la pérdida del recurso humano. “Cada vez cobra más relevancia, porque se buscan perfiles más especializados, con know how distinto o mucha experiencia en el rubro”, dice Angela Álvarez, directora de Consultoría de PwC Perú.

Bienestar clave

Como producto de esa necesidad por reducir la rotación y mitigar la fuga de talento, las compañías también empiezan a priorizar la satisfacción de sus trabajadores dentro del entorno laboral. Colaboradores que, hoy, demandan mayor atención a temas como la salud mental, el bienestar, el desarrollo de su carrera, la flexibilidad de tiempo y, en menor medida, la remuneración. En ese contexto, las empresas se abocan a desarrollar la carrera del trabajador con agresivas estrategias para privilegiar al talento interno (SE 1862). Arca Continental, por ejemplo, cubre el 80% de sus vacantes nuevas con la recolocación de trabajadores actuales.

En el frente del bienestar, los líderes encargados de las áreas de talento ahora consideran fundamental destacar el propósito del trabajador y su aporte a la empresa. “La gestión de talento cobra sentido cuando se enmarca dentro de un plan mayor y trascendente, que permita a las personas entender cómo contribuyen con el propósito de la compañía”, apunta Álvaro Escalante, director de RR HH de Minsur, minera que muestra índices de rotación 43% menores a los de la industria.

Las empresas están profundizando, además, sus programas de formación y liderazgo. Este último ha pasado a ser transversal a toda la estrategia de retención. “Si bien el proceso lo lidera Recursos Humanos, el accountability de su implementación está en los líderes”, indica Escalante.

Por el lado de la remuneración, actualmente las empresas prefieren evaluar este factor desde los comités en los directorios y ya no en las gerencias. “Es una de las palancas que van a retener a la gente. Sin embargo, la remuneración se identifica más como un mecanismo de atracción que de fidelización o de retención”, concluye Freire.